Michel Olmi es un empresario, más que discreto, misterioso. De su vida no se sabe mucho, y tampoco desea que se sepa. Es chileno, pero creció en Venezuela. Ronda los 50 años.

 

Es ingeniero mecánico de la Auburn University, en Alabama (EE. UU.), y candidato a doctor en matemáticas y finanzas de la Imperial College, de Londres. Poco más se conoce de él. No permite que le tomen fotos, normalmente no va a eventos públicos y poco o nada ha hablado con los medios de comunicación desde que llegó a Medellín y abrió la primera tienda D1 en esa ciudad en el 2009.

 

Seis años después vendió el negocio al Grupo Santodomingo y fundó la que sería la competencia de su propio invento: la primera tienda Justo y Bueno en el sur de Bogotá. Cuatro años después, ya tiene mil locales en Colombia y 100 en Panamá, y ya armó maletas para Chile, donde comprará la cadena de tiendas Erbi, fundada en 2007, que cuenta con 32 locales en ese país.

 

Un medio de comunicación habló con Dos altos ejecutivos de multinacionales de consumo masivo que operan en el país. “D1 Y Justo y Bueno”.

 

¿Cuáles son las claves detrás de D1 y Justo y Bueno?

 

Estaba buscando países en los que hubiese una diferencia significativa entre el costo de una canasta básica y un salario mínimo.

 

Cuando llegamos a Colombia, el salario estaba en unos 500.000 pesos y una canasta por encima de los 90 mil pesos, incluso hasta más. Hicimos el análisis en casi todos los países de América Latina y vimos que, en esa época, Colombia tenía la diferencia más alta. El peso del portafolio de una canasta básica estaba por encima del 35 por ciento, y si le añadías lo del aseo personal, subía al 40 % de su ingreso.

 

Lo otro que hicimos fue comprar en ciertos supermercados en Colombia y nos llevamos la tirilla para Alemania. Allá comparamos lo mismo, en Alemania era incluso más barato que en Colombia. ¿Cómo era posible que una canasta básica fuera más barata en Alemania que en Colombia?

 

Entonces, eso nos daba un mercado bastante atractivo. Y así, preferimos empezar con Colombia. Hoy, por temas como la devaluación, la lista se ha ampliado a ocho o nueve países que tienen ese mismo GAP entre el costo de la canasta básica y el promedio del salario.

 

Participación en el sector retail en Colombia.

Cuando vendió su participación en D1 al Grupo Santodomingo, ¿tenía en la cabeza que le iba a competir a su propio invento?

 

No. Cuando vendimos nuestra participación en D1, estábamos en el negocio de Tostao; era el negocio en el que estábamos contratando gente y haciendo pilotos en el mercado.

 

Una vez se finalizó la venta de D1, la mayoría de la gente que empezó con nosotros el emprendimiento en Medellín tenía una motivación distinta solamente a un tema económico. Teníamos muchos proyectos de impacto social que queríamos tener en el país. Entonces, los fundadores y los socios dijimos que no queríamos que esos mismos objetivos y el impacto que queríamos tener en el país se perdieran.

 

Pues, nada, nos juntamos, lo discutimos e incluso consultamos con dos oficinas de abogados muy importantes en el país para ver si podía tener un problema de competencia o algo así. Ambas dieron la misma opinión de que no había problema, que no se iba en contra con el derecho de competencia. Entonces tomamos la decisión de que cabía otra cadena en el país y que tuviera el mismo interés con el que habíamos comenzado.

 

Y así se concretó. Tomamos un riesgo bastante grande de ubicarnos en el sur de Bogotá con el objetivo de no estar cerca de D1 o Ara. Decidimos estar en regiones del país donde no estuviera ninguna de las dos. Era un gran riesgo porque no las conocíamos, pero preferimos asumir ese riesgo que estar compitiendo con una tienda que nosotros mismos habíamos fundado. Ya después, ellos lo que hicieron fue irse detrás de nosotros adonde estuviéramos. Y ahí comenzó la competencia.

 

Algunos analistas han dicho que usted es una amenaza tanto para las grandes superficies como para las tiendas de barrio…

 

Estamos tan concentrados en el cumplimiento de nuestros objetivos que no vemos a quién le quitamos cuota de mercado. Nosotros no tenemos una estrategia dirigida a las grandes superficies, ni a los supermercados independientes ni a las tiendas de barrio. Nuestra estrategia es global. Es tratar de seguir creciendo para generar más volumen para tener mejores costos de producción y poder estar más cerca del consumidor.

Fuente: Bores


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